Marketing Relacional & Análisis de Clientes (Clienting)

En este capítulo de introducción veremos cómo la propuesta de valor debe ser difernecial y permitirá un tipo de crecimiento basado en la estrategia de crecimiento (orgánico vs inorgánico) :

• Crecimiento inorgánico (adquisición de otras empresa y por tanto, carteras de clientes)

• Crecimiento orgánico (crecer desarrollando, es decir, vendiendo y fidelizando más a los cleintes)

• Solo las empresas con un enfoque de cliente puede crecer. La importancia de generar recomendaciones de los actuales clientes

Uno de los principales objetivos del Marketing Relacional es desarrollar y fidelizar a la cartera actual, par que mediante las recomendaciones de clientes podamos captar más clientes e incrementar el consumo d elos actuales.

Es crítico entender ciertos términos y conceptos que no solo deben saber los informáticos y técnicos de Bases de Datos, por eso este capítulo trataremos sos "palabros" que a veces nos pueden "sorprender". Aprenderlos y usarlos en las reuniones te ayudarán a posicionarte con el resto de áreas.

Los conceptos tecnológicos están agrupados en fuentes de información y de entorno:

• Fuentes de información: bases de datos de clientes y transacciones de clientes como fuente para definir el valor actual y potencial de los clientes.

• Entorno tecnológico: Entornos informático ERP/CRM, BI, OLAP, Dashboard, ETL

Lección 4 donde veremos conceptos de negocio en el Marketing Relacional:

• Customer Journey: El pasillo del cliente y la medición de su satisfacción

• Multicanalidad: uso de canales para mejorar la experiencia de clientes

• Estrategias de segmentación de clientes: Los 5 tipos de estrategias más habituales

  
  

Clase orientada a conocer los campos de información que se puedes normalizar o estandarizar con el objetivo de ganar en calidad de datos.

Los principales objetivos del Data Quality son:

1. Evitar tratar a clientes duplicados

2. Mejorar la contactabilidad

3. Dejar "listo", preparado el CRM para procesos de enriquecimiento con Big Data

4. Obtener mayor información a partir de los propios datos aportados por el cliente

Resumen de la sección 1.

Pensado para lo que tenemos poco tiempo.

Espero lo disfrutes

Introducción a:

- Dos herramientas de negocio para diferenciarte

- Arquitectura de fidelización ( ¿debo fidelizar a todos, debo hacer promociones a todos? )

- Ciclo de Vida de cliente y las iniciativa de negocio

- La "bañera de clientes" y su impacto económico

Antes de empezar a analizar datos, tablas o fuentes adicionales, plantéate la pregunta ¿Cuál es mi situación de partida? y ¿Dónde quiero estar, dónde quiero posicionarme?

Recuerda: Negocio lidera, Tecnología ayuda.

Para hacer un diagnóstico inicial, te recomiendo dos herramientas:

- Análisis Gap

- DAFO

El pasillo de cliente se usa para los dos, te permitirá saber qué puntos diferenciales puedes explotar y a un nivel más amplio, podrás conocer sus fortaleza y debilidades.

En el material descargable encontrarás un White Paper de herramientas para diseñar experiencias segmentadas.

Te recomiendo que le eches una mirada para conocer qué herramientas existen para valorar la Experiencia de Cliente

¿Debo fidelizar a todos?

¿Debo hacer promociones a todos?

La respuesta es no.

Probablemente la siguiente pregunta que tengas será ¿y cómo fidelizar y hacer promociones de forma rentable?

La respuesta es la arquitectura de fidelización. Ella te ayudará a entender cómo usar la información de los clientes para anticiparnos a sus necesidades, de qué manera podemos clasificar (segmentar a los clientes) y qué acciones podemos hacer con ellos.

Analizaremos las 3 políticas clave que tienes que tener muy, muy claro:

- Política Fidelizadora

- Política Promocional

- Política Aspiracional

Cada cliente pasa por diferentes fases, desde que lo captamos hasta que nos abandonan.

Existen 5 fases por las que pasa un cliente.

Lo más importante es que veremos qué tipo de iniciativas (modelos por ejemplo) debemos usar según cada fase y qué metricas debemos usar de cara a identificar si un cliente está  en fase de:

1. Captación

2. Vinculación

3. Fidelización

4. Retención

5. Reactivación

Los clientes se captan, se vinculan y nos abandonan.

La "bañera" de clientes busca trasladar el proceso de la "cartera viva":

• los clientes que se captan (incrementos en el negocio)

• los clientes activos (aportan cifra de negocio) y

• los clientes que nos abandonan (decrementos en el negocio).

Veremos qué son métricas básicas y métricas sintéticas.

Calcular el LTV te parecerá complejo, y lo es, si es que no sabes la interdependencia que tiene con la tasa de abandono (churn).

En este capítulo te mostraré como a través del Churn Rate podrás calcular el LTV.

Estudiaremos en detalle la arquitectura de la información, cómo desde una visión inicial de los datos, vamos convirtiéndola en información y conocimiento que nos permita tomar decisiones desde una visión estratégica.

De una forma resumida veremos los principales proveedores tecnológicos:

• CRM

• Data Mining

• Data Mart de Clientes y

• Dashboard

El super-resumen de las lecciones internas de:

1. Enfoque conceptual del marketing relacional

2. Análisis de clientes - la "bañera"

3. Impacto de la fidelización en el área tecnológica.

Capítulo dedicado a las estrategias de segmentación existentes, y donde analizaremos en detalle la matriz RFM (al final de esta sección hay una tarea para que el estudiante pueda hacer un ejercicio práctico para crear y, lo más importante, auditar si esa matriz tiene sentido de negocio).

• RFM (Recency, Frequency, Money)

• LTV (Life Time Value)

• Ciclo de Vida Natural del Cliente

Si la segmentación de clientes nos permite clasificar/agrupar clientes, es crítico contar un criterio económico de cara a priorizar los recursos dedicados a cada segmento de cliente.

En este capítulo veremos como la Regla de Pareto puede ayudarnos a centrarnos en los más importante. Se muestra un caso real y cómo aplicando "Pareto" nos puede simplificar los análisis de clientes.

Los clientes (como la mayoría de los seres humanos) interpretan (casi todas) las recompensas que da un empresa de una forma racional o emocional. En este sentido, el atributo (la "etiqueta" que le da el cliente)  de una recompensa puede ser:

• "Que me sea útil"

• "Que me recompense justamente"

• "Que me ilusione, que me emocione"

Este capítulo está dedicado a ver cómo estas premisas nos permiten definr las políticas de un Programa de Customer Marketing o Programa de Fidelización:

• Política Promocional

• Política Fidelizadora

• Política Aspiracional

  
  

El super-resumen de la sección 4 (para personas con poco tiempo)

Las dos principales políticas en el Marketing Relacional están orientadas a conservar los mejores clientes y por otra parte, desarrollarlos. En esta clase veremos:

• Política Fidelizadora orientada a que los clientes más valiosos de la compañía se sientan recompensados por su fidelidad. Un cliente valiosos puede valer entre 6-10 veces lo que vale un cliente normal-

• Política Promocional la cual genera ingresos a partir del conocimiento de los clientes. Es la política que integra las acciones comerciales que se realizarán a cada uno de los segmentos de clientes

La política promocional se articula mediante las acciones comerciales (principalmente) de Upselling y Crosseling.

• Las acciones de upselling están orientadas a incrementar el consumo en categorías donde el cliente ya consume

• Las acciones de crosseling buscan que el cliente compre en categorías donde todavía no compra.

• Acciones de activación están dirigidas a clientes que están descendiendo su vinculación, ya sea reduciendo el consumo (importe) o reduciendo las visitas.

• Acciones de anti-abandono: Clientes cerca a un umbral de abandono. Se considera canales adicionales como emailing, mailing, sms, push, in-app, etc.

Un plan de desarrollo de clientes debe poner foco en la estrategia (a dónde queremos llevar a los clientes y qué canales podemos usar), foco en la tactica (qué acciones tácticas se lanzarán para cada segmento y su presupuesto). El plan de desarrollo de clientes debe contar con una visión completa, no es la suma de acciones comerciales, sino que busca que la compañía sepa cuál es la situación de partida y de qué manera se desarrollarán los clientes.

• Mapa de segmentos para conocer la situación actual

• Métricas por segmentos para definir los objetivos de desarrollo por segmento

• El presupuesto como elemento de priorización de las estrategias de desarrollo de clientes

• Acciones comerciales por segmento

Super-resumen de la sección 4 (para humanos muy ocupados)

Un Plan de Clientes que pemite accionar la estrategia de clientes hasta un nivel táctico considerando la fidelización (la política fidelizadora) y el desarrollo de clientes ("vender más" a los clientes).

Por tanto, el Plan de Clientes desde su diseño hasta su medición tiene que trasladar toda esa capacidad analítica con un enfoque muy comercial pero teniendo como punto de partida la estrategia de la compañía

"Sé diferente y sorprende a tus clientes"

Plantea tu propuesta de valor desde una visión estratégica, recueda que para alcanzar los objetivos de clientes (más cuota, más venta, etc.)  usarás la estrategia y la táctica.

La forma de llevar a cabo la estrategia está muy relacionada con la propuesta de valor que quieres transmitir a tus clientes.

Usa 3 herramientas (benchmark, pasillo de cliente y Voz de Cliente) para identificar tus puntos de diferenciación.

"Construye y estructura las iniciativas"

Lanzar promociones sin un plan de desarrollo de clientes es una pérdida de recursos y una genera desconfianza de otras áreas de negocio.

La arquitectura de clientes te permitirá que fidelices con la política fidelizadora y vendas más usando la política promocional.

"Piensa en monetizar la información de los clientes mediante acciones promocionales"

El Plan Promocional tiene diversos aspectos como por ejemplo, la intensidad promocional, el nivel de descuento y los canales.

En el caso práctico se comparte ratios de uso y canjeo en promociones de Upseling y Crosselling de cara estimar el presupuesto del plan promocional.

Aprender cómo hacer promociones segmentadas según el consumo de un segmento de cliente

Se muestra el ejercicio de hacer promociones para el segmento de "Retirados(Senior)" usando la categoría de carne.

Veremos cómo a partir de los datos de consumo definiremos:

1. Heavy-user de la sección y su cupón

2. Clientes que consumen carne y que serán contactados con una promoción de Upselling donde valoraremos qué exigencia deben tener cada grupo de clientes.

3. Clientes que no consumen carne a los cuales les haremos una promocion de Crosselling.

Los ratios de uso de promociones te que servirán para estimar presupuesto.

"Mide y demuestra que conocer a los clientes aporta venta y rentabilidad"

Muchas veces existen áreas de las empresas (son cada vez menos) que tienen dudas de lo que aporta el conocimiento de cliente, esto es una oportunidad para demostrar que diseñando promociones con rigurosidad analítica estamos aportando ingresos

Existen factores a considerar en el análisis promocional que debemos considerar, pero de forma resumida, tenemos que tener en cuenta los efectos directos, el resto de factores (rebajas, otras acciones de competidores, etc.) los tenemos que descartar debido a la complejidad que generaría considerarlos.

"Análisis de un cupón de 10% de dscto con mínimo de compra"

Caso práctico donde veremos cómo obtener la venta/beneficio incremental y el ROI.

Los clientes del segmento a contactar se dividen en 2 grupos:

• Clientes target, clientes que recibirán la acción promocional. Son el 95% del segmento.

• Clientes del Grupo de Control o Grupo Ciego, clientes que no recibirán la acción. Son el 5% del segmento.

Recomendaciones a la hora de diseñar y medir un Plan de Desarrollo de Clientes Segmentados.

• Evita "fricciones", el cliente debe tener muy claro las recompensas (descuentos) que recibirá si compra "algo". No compliques lñas cosas.

• Define un piloto comercial si tienes dudas. Aprenderás muchísimo. Seguro que confirmarás algunas hipótesis y otras verás que no tenía sentido.

• Mide lo que puedas, no sólo se trata de tablas y cifras. No te quedes en tu escritorio para detectar desviaciones. Ve a la tienda/oficina/centro, mira qué hace el cliente.

• Piensa en la "última milla"

La Home de un Dashboard de Cliente o de un Cuadro de Mando de Cliente debe contar de forma imprescindible con:

- Blackboard de cliente: Módulo más importante del Dashboard. El principal usuario será la Alta Dirección. El objetivo es contar con una sección del Dashboard con los “KPIs de los KPIs”.

- Análisis de Clientes: El módulo de clientes deberá contener:

o Mapa de segmentos de clientes con los KPI

o Ficha de cada segmento

- Análisis promocional: módulo donde veremos cómo la inversión promocional genera venta incremental y ROI.

Adicionalmente se puede contar con los siguientes módulos:

- Análisis de Tiendas: Módulo especialmente útil en el retail para analizar las tiendas desde una perspectiva de cliente y no, de una forma tradicional.

- Alarmas Comerciales: Módulo que permite detectar de forma proactiva las desviaciones en el perfomance de los clientes.

En las siguientes clases veremos cada módulo de forma detallada.

El blackboard de clientes tendrá los siguientes módulos:

1. Radar de objetivos de la cartera de clientes: sirve para que la Alta Dirección mida cuál es el nivel de cumplimiento de los objetivos marcados. De forma preliminar, estos objetivos podrían ser:

   • Porcentaje de Venta Fidelizada (%VF): Incrementar el conocimiento de los clientes que hacen compra es un objetivo en la mayoría de los clubes de fidelización.

   • Porcentaje de Redención (% Redención): Permite conocer si las promociones lanzadas son percibidas por los clientes como algo útil. Si las redimen, si las canjean es que son útiles.

   • Venta Incremental: Compara la venta que se produce por las promociones segmentadas versus un grupo de control. Si quieres más detalle, mira el capítulo “MEGA GUÍA – Plan de Desarrollo de Clientes Segmentados”

   • Presupuesto: Incluye el presupuesto dedicado a la fidelización como a la política promocional. Por valor introducir la ratio de presupuesto por cada cliente activo.

   • ROI: Cada promoción debe ser medida también en términos de Rentabilidad. Si tienes dudas, mira el capítulo “MEGA GUÍA – Plan de Desarrollo de Clientes Segmentados”

     
     

2. Performance de segmentos de clientes: Módulo que mide el desempeño de los segmentos de clientes por métricas estratégicas, es decir, cada empresa seleccionará las métricas que le permitan saber si la estrategia de desarrollo de los clientes se está ejecutando.

Recordar que es la estrategia que se pone por delante y después viene la analítica.

En este caso la cuota de bolsillo y la venta incremental son los KPIs usados. Por tanto, la interpretación es que la empresa desea incrementar estas ratios por delante de otros, como pueden ser visitas, ticket medio, etc.

1. Eje analítico de tiendas: Mide el eje de tiendas y las separa en dos grupos:

   • Tiendas Flop: Las peores tiendas por facturación, pero mostrando la varianza (porcentaje e importe absoluto), es decir, cuánto está por debajo de la facturación media de tiendas.

   • Tiendas Top: Las mejores tiendas, pero mostrando la varianza (porcentaje e importe absoluto), es decir, cuánto está por encima de la facturación media de tiendas.

Cada segmento de cliente es medido por KPIs como:

- Número de clientes y su gasto mensual.

- Peso que representa el segmento sobre toda la cartera y el peso que aporta sobre la facturación total.

- Ticket Medio y frecuencia.

- Cuota de bolsillo, es decir, del 100 % que gasta ese segmento, qué porcentaje se deja en mi empresa.

El análisis detallado de cada segmento de cliente estará en la Ficha de Cliente.

Las métricas a usar deben considerar:

- Su cesta de compra para saber cómo reparte su compra (%)

- El consumo mensual (€) y qué porcentaje de clientes de ese segmento compra en la categoría.

- Distribución por una matriz RFM (caso retail)

Una matriz muy útil a la hora de analizar promociones la matriz con 2 ejes:

- ROI (eje vertical)

- Venta incremental (eje horizontal)

Es recomendable poner la línea de corte (el promedio en este caso) para distinguir las "mejores y peores" promociones

El análisis de las tiendas con el eje de clientes permite conocer si las tiendas tienen un problema de visitas (frecuencia) o de gasto (consumo por visita).

En esta matriz se puede detectar esta situación de forma rápida.

Las alarmas son muy útiles para detectar eventos importantes, es decir, hacer un seguimiento proactivo en función de la desviación que tenga cada variable.

En este cuadro de muestra el uso de semáforos y tramos usados.

Los tramos permiten saber si hay un delta respecto a un comportamiento “normal”.

La principal ventaja es que permite generar conclusiones de forma ágil.

Recomendación: Las alarmas definidas aquí deberían estar en el Blackboard de cliente. Y de forma inversa también.

Caso práctico para que el estudiante analice una base de datos de clientes con sus consumos y decida:

- Qué porcentaje de clientes debería fidelizar

- Cuánta facturación estaría "fidelizando"

El caso de negocio considera 3 escenarios económicos.

El estudiante podrá descargar la plantilla excel, recurso que entrego en mi libro "Cómo diseñar un Club de Fidelización Rentable"

En este video tutorial te mostraré los principales cost-drivers de un plan de marketing relacional o marketing cliente, he diseñado una infografía que revisaremos en detalle para entender mejor la hoja excel (economics) para conocer el coste, el ROI y Payback con dos casos prácticos.

En esta clase veremos:

1. Cost-driver de un programa de fidelización

2. Infografía de cómo está estructurada la hoja excel de economics que veremos a continuación

3. Explicación de cada pestaña de la hoja de excel de economics

4. Definición de los 2 casos prácticos para estimar costes de un programa de marketing relacional (con y sin tarjeta de fidelización)

Se comparte link de descarga al Excel

En esta clase veremos con detalle cada uno de los apartados del excel:

1. Manual de usuario

2. Listado de costes

3. Datos de partida

4. Fase inicial - Lanzamiento del Club

5. Fase de explotación

6. Hoja resumen de los economics

El caso práctico considera una empresa con una situación de partida de:

• Facturación 100M de euros

• Número de tiendas 100

• Crecimiento objetivo: 0.5%

• Ticket medio 12 €

• Frecuencia mensual 5

• Margen bruto 15%